デジタル・ビジネスとは、ITを活用して収益の機会を生み出すビジネスモデルのこと。

ITを使った新サービスが急速に登場

 デジタル・ビジネスとは、ITを活用して収益の機会を生み出すビジネスモデルのことである。

 

 小売りでは・・・

ネットを見てから店舗に来店する顧客に向けた利便性のあるサービスや、電子商取引(EC)と店頭の在庫管理を一元化して機会損失を減らす動きなど。

 

 製造業では・・・

生産工程の制御や販売後の製品メンテナンスをインターネットを介しておこなう新サービスなど。

 

 金融機関では・・・

スマホカード決済、海外送金、クラウドファンディングなど、最新のITを駆使した新たな金融サービスなど。

 

といった具合に、ITを使った新サービスが急速に登場している。大手調査会社の調査では、企業リーダーの8割以上の企業は5年以内にデジタル・ビジネスに転身する意向があるという。

 

 ITを使うことで、生活をどう変えるか、顧客の知覚的、心理的な満足をいかに最大化できるのか。人・モノ・ビジネスがインターネットを介して直接つながり、それにより収益の機会を生み出すビジネスモデルをいかに創り出すかで勝敗が決まる。いわゆるデジタル・ビジネスの潮流、デジタル・ビジネス企業の出現である。

 

 上記のような取り組みをおこなう企業にとって、ビジネスのIT化、デジタル化は、戦略領域そのものであり、その背景には、デジタル・ビジネスが可能となった技術が揃ってきたことがある。 

デジタル・ビジネスを支える技術/考え方

◆Iot(Internet of Things)

 

 IoTとは、コンピュータなどの情報・通信機器だけでなく、世の中に存在する様々な物体(モノ)に通信機能を持たせ、インターネットに接続したり相互に通信することにより、自動認識や自動制御、遠隔計測などを行うこと。

 

 (例)

 少し前から、パソコン、スマホ、タブレットで扱うデータはインターネットを介して同期(共有)できるようになった。今では、街中を走るマイカーやトラック、自動販売機や業務用洗濯機だってインターネットに直接繋がっている。

 

 (例)

 業務用の洗濯機・乾燥機はインターネットに直接繋がり、コインランドリー事業者は洗濯機の稼働実績をリアルタイムに分析して営業に生かしている。

 

 (例)

 町工場の工作機械はインターネットに直接繋がり、工作機械メーカーは工作機械の稼働実績を分析して補修部品の供給に生かしている。 

 実は、IoTという言葉が話題になるずっと前から、「モノのインターネット」と同様の考え方を取り入れていた企業はあるのだ。例えば、生産設備にセンサーを付けて、温度などのデータを取得して収集し、設備の異状を早期に発見するなどの成果を上げている。これまでは現場のカイゼンにIoTを使い、コスト削減や生産性の向上に役立ててきた。

 

 このノウハウを使って、外販するサービスを創出すれば、新たなビジネスモデルを増やせるというわけだ。

◆オムニチャネル

 

 オムニチャネルとは、店舗やイベント、ネットやモバイルなどのチャネルを問わず、あらゆる場所で顧客と接点をもとうとする考え方やその戦略のこと。

 

 (例)

 東急百貨店、洋服の青山、ロクシタン、ANA、ピザーラ、資生堂、イトーヨーカドーなど(切りがない・・・)は、自社ウェブサイト、ネットショップ、公式スマホアプリ、LINE、Twitter、Facebookを使って、各媒体での顧客のアクションや購買履歴を分析して顧客へアプローチしている。

 消費者側から見えるのは、メッセージを受け取ったり、クーポンや引換券などをスマホで受け取ったり、郵送されてきたりすることだ。企業側では、各チャネルから収集した情報を一元化して分析して顧客へのアプローチに活かしているのだ。

 

 (例)

 個人商店でも、TwitterやFacebookなどを使っていると思う。

 ただし、決定的に違うのは顧客との接点を増やすことに留まり、個々の顧客の状況を掴んだうえで顧客へアプローチするに至ってないことがある。

◆人工知能(Artificial Intelligence)

 

 人工知能とは、人間の使う自然言語を理解したり、論理的な推論を行ったり、経験から学習したりするコンピュータプログラムなどのこと。

 

 (例)

 銀行や保険会社のコールセンターでの実用化が進んでいる。AIが音声認識を行って会話の内容を文字ベースで記録するほか、顧客の声をリアルタイムで解析し、顧客の課題を突き止め、その回答の手助けとなる情報を、オペーレーターの手元に表示する。

 

 (例)

 ネット上のレシピを収集して、食材の組み合わせ方、料理スタイル、料理の盛りつけ方等に関する情報をパターン学習して、料理のテーマ、調理法、その時の気分などのキーワードから連想される食材の組み合わせと調理方法を提案する。 

◆全く新たなサービス

 

 従来の先入観や前提にとらわれずにイノベーションを実現した例として、配車サービスのUberや宿泊サービスのAirbnbといったグローバル市場(当然、日本にも上陸している)を構築した企業がある。

 デジタル・ビジネスによる破壊が起き、既存の交通機関やホテルのビジネスを脅かしている。

 実際、このような動きの前には非常に複雑な規制や市場原理が立ちはだかるが、顧客ニーズに抗しきれずに受け入れる素地へと繋がっている。

デジタル・ビジネスの優劣はソフトウェアの出来具合が鍵

 デジタル・ビジネスにおいては、そのビジネスモデルの構成要素のうちソフトウェアの比重が、これまでとは次元が異なる。なぜなら、顧客に対する付加価値はソフトウェアを通じて提供され、サービスやビジネスモデルを“定義”するのがソフトウエアであるからだ。

 

 さらに、市場、顧客、IT技術などの変化への対応スピードは従来よりも求められ、正確に動くソフトウェアをすばやく開発しなければならない。

 

 デジタル・ビジネスは、そうしたソフトウエアを創り出す能力で優劣が決まる。

システム開発の主体がが変わる!今と未来

 デジタル・ビジネスに必要なソフトウェアを創り出すには、IT技術者と事業メンバーが融合した新チームが必要となる。

 

 それは、なぜか?

 

 デジタル・ビジネスでは、儲けるためのサービスをソフトウエアでつくる(定義する)ことが必要だ。だから、商売に興味が無いか疎い「技術者」だけでは当然むずかしい。

 

 自分たちの顧客をよく知り、どうすれば顧客に喜んでもらえて、お金を払ってくれるかを日々考えている事業サイドの「商売人」も必要だ。

 

 自分たちの客をよく知り、生活をどう変えるか、どうすれば客が喜んでくれるかを日々考えている事業サイドと、儲けるためのソフトウエアをつくる技術サイドが融合したチームが必要となる。

 

 

 従来のシステム開発チームでは、デジタルビジネスは生まれにくい!

  

 従来のシステム開発の対象は、業務効率や生産効率などを求めた内部の業務プロセスであった。それを裏付けるように、企業におけるIT予算配分は、内部の業務プロセスのためにその70%を割き、変革のためのIT予算は30%に過ぎなかった。だから、今後、デジタル・ビジネスの展開にともない、この予算配分は自ずと変わっていくといわれている。

 

 

 では、これまでのシステム開発はどのような体制でおこなわれいたのか。

 

 大企業では・・・

 社内にIT部門が存在する。このIT部門の目的は、ある特定業務(経営課題として定められることが多い)の業務効率や生産効率を向上するために必要な業務プロセスの見直しとその運用に必要なIT資源(ハードウェア、ソフトウェア、ネットワーク、設備、人材、など)を調達することである。

 

 IT資源を調達するために、SIerと呼ばれる事業者に丸投げすることもある。SIerとは、個別企業のために情報システムを開発・構築し、保守運用のサービスを提供する事業者をいう。

  

 中小企業では・・・

 例えば、従業員300名の企業規模であれば1名~3名の専任(含むパートやアルバイト)を置いて、情報システムの開発・構築を外部に委託している。専任者の人数の違いはあるものの大企業も中小企業も同じような構造になっていることが多い。

 

 小規模事業者では・・・・

 専任者が無く、社長がITに詳しかったり、パソコンに詳しい従業員が必要に迫られて対応している。

デジタル・ビジネスを創出する体制をつくる

 

 大手企業では、IT部門の中からデジタル・ビジネスに必要な技術に精通しているメンバーを選抜して事業サイドのメンバーと独自の新チームをつくることも可能だ。

 

 マンパワーが不足がちな中小企業では、現有のITメンバーからの選抜は難しい場合が多い。ならば、デジタル・ビジネスに必要な技術に詳しいパートナーを見つけて、事業サイドのメンバーとパートナーで新チームをつくることだろう。もちろん、この方法は大手企業であっても当てはまる。

 

 小規模事業者では、まずは、クラウドの顧客管理、名刺管理などを利用するところから始めてみる。あれもこれもする必要はない。一番必要と思われるところから、まずひとつから始めて、それと関連のあるサービスを増やしていけば良い。そして、ライバル企業と差異化し打ち勝つために、いずれかの段階で独自のサービスを独自のソフトウエアでつくろうとするときが来る。このときこそ、独自の新チームをつくるときである。

 

 

 

 デジタル・ビジネスでは、市場、顧客、IT技術などのビジネスを取り巻く環境に合わせて、ソフトウェアを柔軟に変えていかなければ商売にならない。だから、ソフトウェアをすばやく変更可能な、かつ、永続的な開発体制が必要になる。

  

 理屈は簡単だ。デジタル・ビジネスのためのシステムは、従来の業務系システムと違って、開発段階と保守運用の区別がほとんど無意味で、素早く永続的に開発し続けなければならない。ビジネスの状況次第でソフトウェアを柔軟に変えていかなければ商売にならないから、これは当たり前のことである。

 

 つまり、デジタル・ビジネスのためのソフトウェアは、“永続開発”が必須条件だ。

 実際には、小さなサービス機能ごとに、要件整理→開発→テスト利用→本利用→サービス評価→改善といった作業を繰り返しおこなう。

 

 

 デジタル・ビジネスを担う「チーム」をつくる方法は、各社各様となると思われる。

 しかし、共通していえることは、デジタル・ビジネス戦略を立案し、その戦略を実現する新チームの構築が始まれば、それぞれの企業ごとに最適解が見つかるだろう。もちろん、そのためには経営トップの何があろうと達成するという意気込みも必須である。

 

 デジタル・ビジネスへの移行は、これまでの経営課題とは次元が異なる。チャレンジを伴う変革である。